I’d like to share insights I gained from reading 『デザイン組織のつくりかた』ピーター・メルホルツ（著） (Org Design for Design Orgs by Peter Merholz).

Background: Wanting to Learn How to Build Design Organizations

I wanted to learn how to build design organizations, and this book was introduced in the following article. After consulting with our internal designers, they confirmed it was an excellent book, so I read it.

Article that introduced it: The Role of Design Program Manager to Accelerate Design Organization Management

Below are quotes and notes from memorable passages.

Introduction

経営陣の大半はデザイナーではないので、どうすれば組織のなかでデザイン部門を確立できるかを知らない。

Translation: Most executives are not designers, so they don’t know how to establish a design department within an organization.

→ This is about me.

本書は、そんな企業幹部やデザインリーダーのための本だ。

Translation: This book is for such executives and design leaders.

→ This book is for me.

1. Why Now, Why Design?

しかし、エンタープライズ系ソフトウェアの市場は進化している。企業は質の悪いソフトウェアが生産性の足を引っ張ると悟り、高度な知識を持つようになったユーザーはお粗末なデザインを我慢しなくなった。エンタープライズ向けのソフトウェア会社は、デザインが悪ければ顧客を失いかねないと気づく。

Translation: However, the enterprise software market is evolving. Companies have realized that poor quality software drags down productivity, and users who have become more knowledgeable won’t tolerate poor design. Enterprise software companies realize they could lose customers if their design is bad.

→ Investment in design directly becomes a competitive advantage.

2. Understanding Design's Potential

第1章の最後にスティーブ・ジョブズの発言を引用したが、本章もデザインに関するジョブズの最も有名なことばで始めることにしよう。

ほとんどの人はデザインを見た目のことだと思っているが、それは間違いだ。デザインをうわべだけのことだと勘違いしている。デザイナーには箱を渡して、「見た目をよくしてくれ！」と言えばいいのだと。 私たちは、デザインとはそういうものではないと考える。どのように見えるか、どのように感じるかではない。デザインとは、どのように機能するかなのだ。

Translation: I quoted Steve Jobs at the end of Chapter 1, and I’ll start this chapter with Jobs’ most famous quote about design. Most people think design is about appearance, but that’s wrong. They misunderstand design as something superficial. They think they can just hand a box to designers and say “Make it look good!” We don’t think design is like that. It’s not about how it looks or how it feels. Design is about how it works.

→ Design is about how it works.

プロダクトデザインのコンサルティング会社 Ammunition (Beats by Dreとの仕事が最も有名）の設立者ロバート・ブロナーは、2016 年オライリー・デザイン・カンファレンスで「デザインはプロセスだ。イベントではない」と題したプレゼンテーションをおこない、デザインが進化する過程に身を置いてきた自らの経験を伝えた。

Translation: Robert Brunner, founder of product design consulting firm Ammunition (most famous for their work with Beats by Dre), gave a presentation titled “Design is a Process, Not an Event” at the 2016 O’Reilly Design Conference, sharing his experience of being part of design’s evolution.

→ Design is a process.

Design Makes Strategy Tangible

・要点だけが書かれた資料では社内チームのモチベーションが上がらず、要件を満たすだけのおざなりの仕事しかしない可能性がある。

Translation: Documents with only key points may not motivate internal teams, and they might only do perfunctory work that just meets requirements.

→ A point I want to be careful about when creating documents.

The Three-Legged Stool

現代の製品／サービスをとりまく現実は厄介なので、ビジネス、テクノロジー、デザインのあいだには実りある緊張感がなければならない。これら3つの要素は、提供物を支える3本の脚だ(図 2-6)。どれかに欠陥があれば、不安定になる。

図 2-6 製品／サービスの開発とデリバリーを表す3本脚の椅子

Translation: The reality surrounding modern products/services is complicated, so there must be productive tension between business, technology, and design. These three elements are the three legs supporting the offering (Figure 2-6). If any one is defective, it becomes unstable. Figure 2-6: The three-legged stool representing product/service development and delivery.

→ First time I learned about the three-legged stool diagram.

3. Twelve Qualities of Effective Design Organizations

12 の特徴を基盤、成果、マネジメントの3つのグループに分ける(表 3-1）。基盤はチームの行動を左右し、その存在意義を説明するための核となるコンセプトである。確固たる基礎を確立したうえで、成果とマネジメントにエネルギーを注ぐ。これらの特徴から、質の高いデザインを作り続けるためにはクリエイティブな作業とオペレーションを大まかに分けなければならないことがわかる。

表3-1 優れたデザイン組織の 12の強み

Translation: The 12 qualities are divided into three groups: foundation, outcomes, and management (Table 3-1). The foundation is the core concept that influences team behavior and explains its reason for existence. After establishing a solid foundation, energy is focused on outcomes and management. These qualities show that creative work and operations must be roughly separated to continue creating high-quality design. Table 3-1: 12 Strengths of Excellent Design Organizations

→ Foundation, outcomes, management.

2. Empowered Leadership

デザインチームは自身の運命を自ら引き受けるべきだ。そのためには自律して幹部と直接やりとりができる限定型のリーダーが求められる。

Translation: Design teams should take charge of their own destiny. This requires empowered leaders who can autonomously interact directly with executives.

→ Empowered leadership that can autonomously interact directly with executives is required.

Empowered Leadership

優秀なデザイナーやクリエイティブディレクターになるためのスキルは、有能なマネージャーやチームリーダーになるためのスキルとはほとんど無関係だ。デザイン組織のリーダーの主な責任はむしろ、他の幹部と協力して組織の道筋を明らかにし、マネージャー、メンター、チームビルダー、またはチームの導き役として貢献することで、社内でデザインが盛んになるのためのスペースを作る(たとえでもあり、文字どおりの意味でもある）という、組織自体に関するものであることがわかるだろう。

Translation: The skills to become an excellent designer or creative director are mostly unrelated to the skills to become a capable manager or team leader. You’ll find that the design organization leader’s main responsibility is rather about the organization itself - working with other executives to clarify the organization’s path and creating space (both metaphorically and literally) for design to flourish internally by contributing as a manager, mentor, team builder, or team guide.

→ Skills for excellent designers are unrelated to skills for capable managers or team leaders.

Can Interact Directly with Executives

デザインが持つポテンシャルを最大限に発揮するためには、CEO から1〜2段階下の者がリーダーを務めるべきであり、その人自身が幹部になるか、もしくは幹部と直接やりとりできる立場にいるべきである。

Translation: To maximize design’s potential, the leader should be 1-2 levels below the CEO, and that person should either be an executive themselves or in a position to interact directly with executives.

→ Design organization leaders should be in a position to interact directly with executives.

4. Understanding, Articulating, and Creating Value

しかしながら、デザイン組織がそのポテンシャルを最大限発揮するには、メンバーがデザインの価値をわかりやすく伝えられなければならないことに変わりはない。「クリエイティブ」を口実にビジネスに関与しないなら、デザイナーは影響力も信頼も失う。デザイナーは自分の作るものがビジネスの成功にどのように貢献するかわかっていなければならない。

Translation: However, for design organizations to maximize their potential, members must be able to clearly communicate design’s value. If designers don’t engage with business using “creative” as an excuse, they lose both influence and trust. Designers must understand how what they create contributes to business success.

→ Designers are required to understand design’s value and contribution to business success.

デザイナーは得てしてデザインのためのデザインに終始する。つまり、できあがったものがいかにカッコよかろうと斬新だろうと、会社の目標に関係していないのだ。賢明なデザイン組織のリーダーはビジネス価値を重視する。

Translation: Designers tend to focus on design for design’s sake. In other words, no matter how cool or innovative the result is, it’s not related to company goals. Wise design organization leaders emphasize business value.

→ I want design organization leaders to emphasize business value. This applies to all leaders.

5. Support the Entire Journey

次に、カスタマージャーニー全体をサポートするデザイン組織は1つだけでなければならない。

Translation: Next, there must be only one design organization supporting the entire customer journey.

→ Only one design organization supporting the entire customer journey.

「マーケティング」と「プロダクト」の体験は、同じカスタマージャーニー上の単なるマイルストーンである。

Translation: “Marketing” and “product” experiences are just milestones on the same customer journey.

→ Marketing and product are milestones on the same customer journey.

12. Effective Operations

デザイン組織の運営で最も過小評価されているのは、円滑なオペレーションの重要性だ。デザインが「クリエイティブな仕事」だからというだけで、効果的なオペレーションと無関係だと考えるべきではない。

Translation: The most underestimated aspect of running design organizations is the importance of smooth operations. Just because design is “creative work” doesn’t mean it should be considered unrelated to effective operations.

→ This is an area where I could probably help.

4. Centralized Partnership

Design Team Organizational Models

これまで、デザイン組織の運営方法は一般に2つあった。集権的社内サービス型と分権的埋め込み型だ。どちらにも長所と短所があるので詳しく見ていこう。そのあとで集権的パートナーシップと呼ばれる3つ目の方法を紹介する。

Translation: Until now, there have generally been two ways to run design organizations: centralized internal service model and decentralized embedded model. Both have advantages and disadvantages, so let’s look at them in detail. After that, I’ll introduce a third method called centralized partnership.

Centralized Partnership: The Best of Both Models

集権的パートナーシップ（図 4-2)は、分権と集権の両モデルの長所を最大限に活かすために作られた。デザイナーが全員1つの組織に所属し、1人のリーダーに直属する組織構造を採用している点で集権的である。

Translation: Centralized partnership (Figure 4-2) was created to maximize the advantages of both decentralized and centralized models. It’s centralized in that it adopts an organizational structure where all designers belong to one organization and report directly to one leader.

→ Our current design organization is close to this model, so I want to think about extending this model.

Organize by Customer Journey

このアプローチを用いるのに、プロダクトチームまたはビジネスチームが同じ方法で編成されているかどうかは関係ない。ジャーニー別に編成されたチームは機能（検索、閲覧、予約）から全体の体験へとシフトできるし、各機能のデザインはより広い体験全体のなかにあってもしっくりくるはずだ。

Translation: It doesn’t matter whether product teams or business teams are organized the same way when using this approach. Teams organized by journey can shift from features (search, browse, booking) to the overall experience, and the design of each feature should fit naturally within the broader overall experience.

→ Organizing teams by customer journey seems good.

Where Should Design Organizations Report?

デザインに勢いをもたらしたのは主にソフトウェアの台頭なので、デザイン組織の多くはプロダクトマネジメント部門に所属している。業界のリーダーらとの話をふまえると、それでうまく機能しているようだ。デザインチームが製品以外のもの、たとえばマーケティングのデザインも担当している場合でさえ、プロダクトマネジメント部門に属すチームはとてもうまくいっている。

Translation: Since software’s rise mainly brought momentum to design, many design organizations belong to product management departments. Based on conversations with industry leaders, this seems to work well. Even when design teams handle non-product things like marketing design, teams belonging to product management departments work very well.

→ Since we currently have this structure, I understand it’s a pattern that works well.

5. Roles and Team Composition

Organizational Staff

チームの大部分を占めるのが実行者、つまり気合を入れて仕事を片づける人たちだ。まず、ほぼどんなデザインチームにとっても核となる役割は次の4つ。 ・プロダクトデザイナー ・コミュニケーションデザイナー ・ユーザーエクスペリエンス・リサーチャー ・デザインプログラム・マネージャー

_Translation: The majority of the team consists of executors - people who put in the effort to get work done. First, the core roles for almost any design team are these four:

• Product Designer
• Communication Designer
• User Experience Researcher
• Design Program Manager_

次の3つの役割が必要かどうかは、デザインチームの規模、業界、解決すべき問題によって決まる。 ・サービスデザイナー ・コンテンツストラテジスト ・クリエイティブテクノロジスト

_Translation: Whether the following three roles are needed depends on the design team’s size, industry, and problems to solve:

• Service Designer
• Content Strategist
• Creative Technologist_

Design Organization Leadership Group

・デザイン部門長（Head of Design) ・デザインマネージャー/デザインディレクター ・クリエイティブディレクター ・デザインプログラムマネジメント・ディレクター

_Translation:

• Head of Design
• Design Manager/Design Director
• Creative Director
• Design Program Management Director_

→ List of design organization leadership positions

Five Stages of Design Organization Evolution

・第1段階：最初は2人 ・第2段階：一揃いのチーム ・第3段階：デザインチームからデザイン組織へ ・第4段階：複雑さに対処した調整体制 ・第5段階：分散型リーダーシップ

_Translation:

• Stage 1: Starting with Two
• Stage 2: A Complete Team
• Stage 3: From Design Team to Design Organization
• Stage 4: Coordination System Dealing with Complexity
• Stage 5: Distributed Leadership_

→ Currently at Stage 2. If we double the organization next year, we’ll need to transition to Stage 3.

7. Developing the Team

The Unicorn Designer Myth

シリコンバレーでは、インタラクションデザイン、ビジュアルデザイン、そしてフロントエンド開発ができる、「フルスタック」ないしは「ユニコーン」デザイナーのブームが起きている。

Translation: In Silicon Valley, there’s a boom for “full-stack” or “unicorn” designers who can do interaction design, visual design, and front-end development.

→ As an aside, at my previous company we called them “Tsuchinoko” (mythical creatures).

10. Conclusion

Design's Potential Opportunities

デザインの将来を握るカギは、「デザイナーと開発者の比率」がもたらす副次的効果だが、これは興味深いものの正当に評価されていない。その比率とは、第6章で検討した役割の適切なバランスを確保するための目安のことである。デザインに対する投資を真剣に実行している企業では、デザイナーと開発者の比率は、約1：5～1：10だ。

Translation: The key to design’s future is the secondary effect of the “designer to developer ratio,” which is interesting but not properly evaluated. This ratio is a guideline for ensuring the appropriate balance of roles discussed in Chapter 6. In companies seriously investing in design, the designer to developer ratio is about 1:5 to 1:10.

→ Designer to developer ratio is about 1:5 to 1:10

That’s all from the Gemba, where I want to think about building design organizations too.